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Holger Spielberg by Folch
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“La revolución en la banca es realmente una lucha interna: ¿cuál será el papel de los bancos en el futuro?”

Entrevista por Kati Krause y retrato de Solène Lebon-Couturier

Holger Spielberg ha sido promotor de innovación en empresas como PayPal y Credit Suisse. Es el Director de Desarrollo Tecnológico de Aereal Bank.

Mientras los grandes players digitales están entrando en el juego (Facebook se está asegurando licencias financieras en Europa…), el mundo tradicional de la banca necesita una evolución disruptiva. No sólo en términos de servicios y digitalización: la innovación en ámbitos como design thinking, branding en entorno transmedia, y comunicación estratégica, es cada día más crucial para adaptarse a este nuevo entorno. Cuando Holger Spielberg estaba a cargo de la banca privada digital en Credit Suisse en Zurich, a menudo se le llamaba el “jefe de innovación” del banco. Incluso él mismo admite que su papel en el banco suizo era el de un evangelista digital. Spielberg fue el responsable de pagos móviles y servicios minoristas para PayPal antes de liderar el desarrollo tecnológico en Aareal Bank, que se especializa en finanzas del sector inmobiliario. Hablamos con él sobre las crisis de identidad de los bancos, la innovación y la disrupción.

El futuro de la identidad
Kati Kraus

Holger, a principios de 2015 usted dio una entrevista para una revista publicada por su entonces empleador, Credit Suisse. Dijo que los bancos están en una encrucijada, y que la revolución digital de la banca está en marcha. Casi dos años después, ¿cuál es el estado de esa revolución?

Holger Spielberg

Sostengo mi evaluación. Y creo que las implicancias de esa revolución se han agudizado. Desarrollos tecnológicos, cambios en el comportamiento de los usuarios, tendencias sociales — obviamente tienen un impacto en cómo llevamos a cabo los negocios, específicamente para la banca. Pero lo que realmente está sucediendo es una disrupción. No tanto desde el lado de la tecnología: es una disrupción de la identidad y el autoconocimiento. ¿Quién soy y quién seré en el futuro como organización? La identidad se define por tu historia, tu ADN, tu legado, pero también por cómo proyectas ese legado hacia el futuro. No está realmente claro para la mayoría de las organizaciones quiénes quieren ser en el futuro. Y esa disrupción en la identidad es, en mi opinión, la perturbación más importante que está sucediendo.

 

En términos de revolución, los bancos están luchando con la avalancha de nuevos desarrollos en el aspecto técnico. Ninguna fintech, o tecnología financiera, ha representado una amenaza para un banco aún. Pero la complejidad y la sumatoria de nuevos jugadores se está volviendo muy peligrosa. Ahora hay grandes compañías en el mundo — yo los llamo los cuatro jinetes, Amazon, Google, Facebook y similares — para quienes entrar en servicios bancarios y financieros es fácil porque ya tienen la relación con el usuario. Ellos conocen mejor a sus usuarios que las propias familias de esos usuarios. Esa sí es una gran amenaza.

 

Volviendo a la crisis de identidad,si no sabes qué papel vas a desempeñar en el futuro, es realmente difícil tomar decisiones sobre la digitalización. ¿En qué inviertes? ¿Cómo transformas tu infraestructura informática? Porque alguien va a preguntarte sobre el caso práctico para invertir en una nueva plataforma. Y para el caso práctico, tendrás que hacer algunas suposiciones sobre cómo será el futuro, y si ese futuro no está claro, eso nos lleva de nuevo a la situación que enfrentan actualmente los bancos. Tienen dificultades para tomar decisiones en el aquí y ahora porque el futuro es muy incierto.

Lo que estoy diciendo es:la revolución de la banca es en realidad una lucha interna más que externa. Y la tarea más significativa que se debe hacer es el autoconocimiento, entender el papel del banco en el futuro. Una vez eso esté claro, todo se vuelve más fácil: digitalización, dónde invertir, con quién asociarse y qué servicios ofrecer.

 

Aprendiendo de las compañías fintech
KK

Esa disrupción interna e incertidumbre sobre la identidad, ¿se derivan de una incertidumbre sobre lo que los clientes quieren, sobre qué problemas quieren que sus bancos resuelvan?

HS

En realidad no. Los consumidores cambian su comportamiento independientemente de lo que pensamos. Pero, de nuevo, si el comportamiento del consumidor está cambiando, y ese cambio está siendo impulsado por Facebook o Google, que son jugadores que no tienen nada que ver con la banca, eso hace que sea muy difícil para un banco clásico ofrecer también estos servicios. Y ese es el requisito mínimo. No tienes otra opción más que adaptarte.

Pero los procedimientos internos no están predispuestos a atender las necesidades del cliente necesariamente.

 

Incluso si tienes una interfaz en línea o móvil, estas interfaces aún se conectan a antiguos sistemas tradicionales en gran medida.Cambiar la interfaz es fácil comparado con el reto de la transformación interna. Es por eso que la primera oleada de compañías fintech se centró en front-ends.

Apestaban. Los bancos no lo habían entendido. Así que ahora los bancos han tomado una posición con un tono más colaborativo. Están trabajando con fintechs, o aprendiendo de fintechs, y encaminados hacia un sitio web moderno y un flujo moderno en la interacción, como requisitos mínimos.

Sin embargo, el reto todavía existe en el backend. Con un cambio de interfaz te ocupas de tu base de clientes actual y quizá atraes a algunos clientes adicionales, pero eso es todo. Sin embargo, gastas tu dinero en procesos internos. Ahí es donde se nota el caso práctico. Y eso se vuelve realmente preocupante porque, en comparación con el cambio de interfaz de usuario, la transformación interna es difícil de hacer.

KK

Así es como empresas como Apple, Facebook y Amazon están estableciendo un cierto estándar y la gente se acostumbra a hacer cosas utilizando su teléfono. Pero eso es sólo una pantalla. Realmente no revoluciona nada. No se conecta con lo que realmente son los bancos. ¿Qué quieren las personas de sus bancos? ¿Se está tratando esto?

HS

Creo que una parte de ellos se está abordando. Porque incluso si hay nuevos jugadores como N26 o Fidor —empresas que admiro y aprecio— la realidad es que no hay grandes multitudes de clientes que abandonan sus bancos actuales. Mirando los números, parece que hoy la mayoría de los clientes tiene sus necesidades satisfechas por su banco.

Necesario, no emocional
KK

¿Cree que la mayoría de los clientes están contentos con sus bancos?

HS

¿La banca es realmente un proceso emocional o es una necesidad vital? Por supuesto, hay que diferenciar entre la banca minorista y la banca privada, donde la gente tiene millones de dólares para distribuir y los bancos tienen un rol asesor para la planificación patrimonial y de vida. Sin embargo, ambas son funciones necesarias. Y las emociones en la banca sólo entran en juego si las cosas van mal, si el dinero se pierde, si su tarjeta es robada. La mayoría de los bancos se han ocupado de eso. Tienen canales diferentes para las interacciones, lo cual es nuevo.

 

Me pasó hace dos semanas: Tuve dos transacciones en mi cuenta bancaria que no reconocí. Pude marcarlas en línea y recibí una llamada telefónica de un miembro del personal del banco, y trabajaron en ello y me mantuvieron actualizado. Realmente me gustó esa experiencia. Confío en que van a averiguar lo que pasó y encontrarán una solución. Pero, ¿tengo un factor de felicidad en la banca? De ningún modo. Es sólo una necesidad.

 

Lo que veo más y más es una división de transacciones necesarias. Los servicios bancarios diarios como los pagos se están trasladando hacia el fondo. Por ejemplo, puedes pagar tu Uber o MyTaxi con PayPal. (Tuve un poco que ver con eso, de hecho.) Así que no tengo que preocuparme por tener dinero en efectivo cuando estoy en Londres. Solo tengo que confirmar que he llegado, y tal vez calificar al conductor. La función de pago se convierte en un contexto. En el otro extremo del espectro, los roles de asesoramiento y planificación de vida de los bancos se están volviendo cada vez más hacia el centro de la escena.

 

Ahora, ¿los bancos están haciendo un gran trabajo en todo esto? En mi opinión, no, todavía no. Pero los bancos que lo entendieron están trabajando en proporcionar valor real al cliente en lugar de promocionar productos financieros, y en hacer ese valor tangible. Hay cada vez más una relación personal, y esa relación también puede ser, si el cliente así lo quiere, puramente técnica. Justamente esta semana regresé de Bankathon, un hackatón de fintech en Hamburgo, y uno de los enfoques en ese evento fue la interacción a través voz. Conectando, por ejemplo, el Amazon Alexa con servicios bancarios. Creo que un tercio de los equipos se trataban solamente de ese tema.

 

Esto me lleva de nuevo a mi punto anterior: tiene que estar claro quién quieres ser. ¿Quieres ser un backend técnico como banco? Entonces alguien más definirá los front-ends. Y eso podría estar bien si tus procesos están conectados a diferentes front-ends. ¿O deseas ser una marca fuerte y visible para el cliente? Entonces debes obviamente concentrarte en la interacción con el cliente y la interfaz de usuario mientras arreglas el backend o te conectas con otros que pueden hacer la tecnología con menores costos.

Reemplazando el antiguo sistema bancario
KK

Si miramos a startups de fintech, además de PayPal, no hay realmente grandes jugadores. No hubo una revolución del fintech. ¿Por qué sucede eso?

HS

Bueno, siempre está la suerte en el medio. Te contaré una historia sobre PayPal. PayPal fue fundada en 1998 para realizar transacciones de dinero utilizando la interfaz de infrarrojos de la Palm Pilot —¿recuerdas la Palm Pilot?— para que tú y yo podamos compartir dinero. Esa era la idea original. Descubrieron muy rápidamente que esto no iba a prosperar. Pero coincidentemente, en ese momento estaba surgiendo con fuerza el comercio electrónico, y los fundadores de PayPal fueron lo suficientemente inteligentes como para apostar por eso. Eso realmente ayudó a PayPal a crecer. Sí, parte de ello fue la interfaz sencilla y el botón de un solo clic. Pero, en última instancia, fue el crear confianza en el mundo del comercio electrónico. Así que combinaron tres cosas.

Tenían la interfaz de usuario, que era nueva y fácil de usar. Estaban montados en una ola que estaba fuera de su control, porque el comercio electrónico estaba sucediendo sin PayPal. Y, por último, se aseguraron de ganarse la confianza de sus clientes en el camino. Y por eso han tenido éxito.

 

Lo que falta ahora, mientras estamos todos trabajando en interfaces de usuario y experiencias de usuario, es esta ola que todo el mundo podría montar para crear crecimiento. Lo que tenemos actualmente son fintechs que se ocupan de resolver cuestiones muy críticas en términos de valor para el usuario. Las están resolviendo en el mundo estancado de la banca, pero los bancos existen. No hay ola, al menos no en el mundo desarrollado. Es un poco diferente en Asia, específicamente en China, donde tienes un enorme crecimiento móvil y no existe un mundo bancario tradicional. La otra área que veo diferente son los países emergentes, África por ejemplo, donde no hay infraestructura bancaria en absoluto y todo está pasando a través de teléfonos móviles. Ninguna de estas regiones tiene que sustituir una infraestructura existente.

La necesidad de transparencia
KK

Y eso me lleva de nuevo a mi problema —con el que estoy un poco obsesionado, lo sé— es decir, esta sensación de que realmente no parece haber un problema por resolver. La única necesidad que veo es más transparencia. ¿Qué opina?

HS

No diría que es la única necesidad, pero coincidiría plenamente en que la transparencia es uno de los principales temas a tratar. Si abres una cuenta bancaria, el proceso toma a menudo semanas. No sabes donde estás parado y, de repente, aparece otra petición de un documento que debes presentar. Es un proceso que crea desconfianza o, por lo menos, confusión.

 

La otra cara de la transparencia es, ¿qué pasa realmente con mi dinero? ¿Qué productos u oportunidades de inversión tienes que yo entienda como cliente? El modelo de negocio de los bancos solía ser que ellos sabían sobre inversiones y el cliente no, y eso es lo que han estado vendiendo. Ahora puedes asesorarte con un Robo-Advisor, puedes encontrar información en Internet, puedes tener grupos de pares para discutir tus inversiones. Consigues estar en igualdad de condiciones y, de repente, tienes mucha más transparencia porque la discusión entre el cliente y el banco se vuelve muy diferente.

El cambio es un proceso continuo
KK

Ha trabajado en finanzas centradas en el consumidor durante mucho tiempo, tanto en PayPal como en Credit Suisse, antes de pasar a la finaciación inmobiliaria. Sin embargo, estuvo en Credit Suisse por solo dos años. ¿Por qué? ¿Sintió que su trabajo allí estaba hecho?

HS

Creo que lo que hicimos en Credit Suisse fue muy relevante y muy progresista. Pero, ¿está hecho nuestro trabajo? De ningún modo. Simplemente toma mucho tiempo. Y Credit Suisse debe centrarse en cuestiones más importantes que la digitalización. Se trata de un banco suizo bajo gestión no suiza, con un alcance global en banca privada, banca de inversión y banca corporativa, y en Suiza incluso en banca minorista. Puedes ir con una mentalidad digital y decir, bueno, tenemos que cambiar la experiencia de nuestros clientes y algunos funcionamientos internos del banco, pero la verdadera pregunta es: ¿por dónde empezamos? ¿Quién queremos ser en el futuro?

La necesidad de abordar ese autoconocimiento y la dirección estratégica del banco era primordial, y creo que en realidad es más importante que el trabajo que hemos estado haciendo. Mientras estuve allí entró un nuevo CEO, y él no se centró en la digitalización. Se centró en los verdaderos problemas y ahora está remodelando el banco, incluso dividiéndolo porque era necesario. Y, en paralelo, las personas que permanecen allí trabajan diligentemente en temas de innovación y temas digitales muy cruciales. Pero verdaderamente el trabajo no está hecho y nunca se completará realmente.La nueva normalidad es que toda la agilidad y el cambio va a ser un proceso continuo.

KK

¿Esperan alguna disrupción en el sector de las finanzas en el sector inmobiliario?

HS

No. En Aareal nos estamos enfocando muy de cerca en el valor para el cliente. Tenemos un grupo muy pequeño de clientes que manejan grandes oportunidades de inversión en todo el mundo y somos especialistas en adaptar ofertas financieras para exactamente estos clientes. Por otro lado, con Aareon World, estamos tratando la gestión de bienes raíces, la gestión de instalaciones. Estamos vendiendo y licenciando software. Y luego, en tercer lugar, y esto es importante, todo nuestro enfoque hasta ahora es B2B. Entendemos que nuestra oportunidad radica en construir un puente hacia B2B2C o B2C, un área que hoy no atendemos para nada.

 

Queremos hacer nuestra reflexión sobre el aspecto técnico, no sólo para rehacer nuestra plataforma internamente, sino para construir realmente nuestra arquitectura futura. No solo la arquitectura técnica, sino la arquitectura lógica de quién queremos ser en el futuro. Y queremos expandirnos hacia el espacio del consumidor, con mucho cuidado, basados en nuestra infraestructura existente, nuestros clientes existentes y nuestro modelo de negocio existente. Podemos avanzar progresivamente. No creo que existan disrupciones porque las oportunidades son muy significativas.

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Credits
Entrevista por: Kati Krause
Retrato: Solène Lebon-Couturier
Editor in Chief: Rafa Martínez

Biography

Holger Spielberg es Responsable de Tecnología de Grupo en Aareal Bank Group, coordinando la estrategia informática para el negocio bancario y promoviendo la gestión de innovación del Grupo. Se ha dedicado a la innovación y nuevos emprendimientos a lo largo de su carrera, cubriendo áreas de negocio como I+D automotriz, desarrollo corporativo, capital de riesgo corporativo. Mobile Resource Management, consultoría en estrategia e innovación y, más recientemente, se ha desempeñado en posiciones de liderazgo en negocios digitales como PayPal y Credit Suisse, donde trabajó como Director Ejecutivo. Holger Spielberg pasó más de 15 años en Silicon Valley y es accionista de varias start-ups. Actualmente es miembro de la Junta de Seedmatch y moj.io. En 2013, el Sr. Spielberg fue elegido por votación en la posición 45 entre las 100 personas más influyentes para Internet en Alemania.

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Fintech

La tecnología financiera, también conocida como Fintech, es una industria compuesta por compañías que utilizan la nueva tecnología y la innovación para romper con el mercado de las instituciones financieras tradicionales y los intermediarios en la prestación de servicios financieros. Las finanzas son vistas como una de las industrias más vulnerables a la disrupción por el software porque los servicios financieros, al igual que la industria editorial, están hechos de información en lugar de bienes concretos. En particular, las blockchains (o cadenas de bloques de transacciones) tienen el potencial de reestructurar el costo de la transacción en un sistema financiero. (Fuente: Wikipedia)

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Identidad Organizacional

La idea tradicional de que una marca mantenga su identidad como un concepto estable, sólido y fiable es obsoleta. En el corazón de cualquier organización exitosa se encuentra una poderosa y dinámica concepción de la identidad. La identidad organizacional es la forma coherente en que se presenta a sus accionistas y empleados, con sus tres elementos característicamente diferentes, aunque interrelacionados: el propósito, la marca y la cultura. Cuando estos elementos son claros y alineados, crean una ventaja competitiva sustancial en todo, desde reclutamiento y retención hasta productividad y ganancias. Una clara Identidad Organizacional es un requisito fundamental para poder innovar y ser consistente en el mundo digital. (Fuente: European Business Review)

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Innovación Disruptiva

Una innovación disruptiva es una innovación que crea un nuevo mercado y cadena de valor y, finalmente rompe con un mercado y cadena de valor existentes, desplazando a empresas, productos y alianzas líderes de mercado establecidas. A principios de los años 2000, el "impacto social significativo" también se ha utilizado como uno de los aspectos de la innovación disruptiva. En general, las innovaciones disruptivas tienden a ser producidas por personas ajenas al sector y emprendedores en lugar de por las empresas existentes líderes en el mercado. La teoría de la innovación disruptiva, definida y analizada por Clayton M. Christensen a principios de 1995 en las páginas de la Harvard Business Review, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar en el crecimiento impulsado por la innovación Muchos líderes de empresas pequeñas y emprendedoras, además de muchos ejecutivos independientes y sólidas organizaciones, la elogian como su luminaria. (Fuentes: Harvard Business Review)

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